«ДАО
ДМИТРИЙ КОЗЛОВ
БЕЗОПАСНОСТИ»
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее*
ДАО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
Купить книгу
Получить промокод на скидку 15%
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.
О чём книга?
Книга представляет собой детальное и вместе с тем простое и доступное изложение принципов построения безопасного производства на российском рынке. Автор предлагает новый подход к трансформации бизнеса, позволяющий не только свести число происшествий к нулю, но и качественно повысить его эффективность.
«ДАО производственной безопасности» — это по-настоящему системный подход к трансформации производственной культуры. Дмитрий Козлов — практик, который провел 5 лет на нефтегазовой платформе, а затем масштабировал свой опыт на крупнейшие компании России. Он изменил подход к управлению производством у десятков тысяч человек и делится этим опытом на страницах книги.
Книга представляет собой системное, детальное и вместе с тем простое и доступное изложение принципов построения безопасного производства на российском рынке. Автор предлагает принципиально новый подход к трансформации бизнеса, позволяющий не только свести число происшествий к нулю, но и качественно повысить его эффективность.
Как преодолеть стереотипы восприятия охраны труда? Устранить глубоко укоренившиеся привычки не безопасному поведения - не только среди сотрудников, но и среди руководителей?
Как избежать распространенных ошибок? Из каких составляющих складывается риск-ориентированный подход? Какими инструментами можно изменить сознание людей и сформировать новую производственную и корпоративную культуру? Как и в какой последовательности их нужно внедрять и применять? Как удержать достигнутые показатели? Как сделать производство счастливее и рентабельнее через безопасность?
По каждой теме читателю предлагаются конкретные рекомендации, подкрепленные много численными примерами из практики автора в качестве руководителя производства, а в дальнейшем - эксперта по вопросам производственной безопасности для крупнейших российских компания.
Как преодолеть стереотипы восприятия охраны труда? Устранить глубоко укоренившиеся привычки не безопасному поведения - не только среди сотрудников, но и среди руководителей?
Как избежать распространенных ошибок? Из каких составляющих складывается риск-ориентированный подход? Какими инструментами можно изменить сознание людей и сформировать новую производственную и корпоративную культуру? Как и в какой последовательности их нужно внедрять и применять? Как удержать достигнутые показатели? Как сделать производство счастливее и рентабельнее через безопасность?
По каждой теме читателю предлагаются конкретные рекомендации, подкрепленные много численными примерами из практики автора в качестве руководителя производства, а в дальнейшем - эксперта по вопросам производственной безопасности для крупнейших российских компания.
Логика изложения построена
от теории и философии к практике.
От фундамента, на котором построен метод риск-ориентированного подхода, к тому, как он воплощается «в поле», в цехах.
от теории и философии к практике.
От фундамента, на котором построен метод риск-ориентированного подхода, к тому, как он воплощается «в поле», в цехах.
В книге говорится об особенностях российского менталитета на производстве: почему разбивается большинство благих намерений и эффективных программ, перенесенных с зарубежных компаний на отечественную почву.
В заключении книги разбирается, чем технологическая безопасность отличается от производственной.
Книга раскрывает ключевые инструменты работы с рисками производственной безопасности, и как они применяются на практике на предприятиях.
Видео о книге
Отзывы о книге
Константин Рубин
Вице-президент по ОТ, ПБ и Э
ЕВРАЗ
Книга рассказывает и описывает философию, схемы и конкретные примеры риск-ориентированного управления производственной безопасностью. Предлагаемая модель выгодно отличается простотой и практичностью применения, а также учитывает культурные особенности внедрения. Используя подходы, которые предлагает Дмитрий, у меня получилось осуществить трансформацию культуры и передать риск-ориентированный подход на все уровни компании.
Михаил Барабаш
Директор по добыче угля
ДТЭК
Самая полная, подробная, понятная, а главное – интересная книга о производственной безопасности. Содержит огромное количество материала, но при этом читается как увлекательный рассказ, который будет интересен как новичкам, так и опытным профессионалам. Однозначно рекомендую всем руководителям – и не только тем, кто отвечает за безопасность на производстве.
Андрей Черепов
Заместитель генерального директора по ПБ, ОТ и ОС
«Металлоинвест»
Книга уникальна. Она наглядно поясняет глубинные причины происшествий, существующие мифы в области производственной безопасности, раскрывает принципы построения безопасного производства. Ценность книги в том, что она основана на реальном опыте внедрения риск-ориентированного подхода и адаптирована к сложившемуся менталитету российских производственных специалистов. И самое главное, в книге предлагаются практические советы и проверенные инструменты повышения уровня производственной безопасности.
Правильная книга о том, почему безопасность на производстве является ответственностью каждого, от рабочего до директора. Наплевательское отношение приводит к чп уровня "Зимней вишни", Абсолютно согласна с автором в том, что культура безопасности в любой фирме начинается сверху, и именно руководству производств следует ознакомиться с этой книгой в первую очередь.
Сильные стороны:
1. Материал книги логически структурирован
2. Книга содержит множество практических примеров
3. Каждая глава - как небольшая история
4. Проблематика отражена корректно и это пожалуй первый в РФ труд, который объективно освещает реальные проблемы управления повесткой ОТПБ
5. В книге есть новаторские идеи - например оригинальная трактовка иерархии мер контроля на стр 157 - похоже на NEBOSH, но с уклоном в российскую специфику иерархичности управления
6. Есть связь с уровнями развития Культуры Безопасности
7. Есть полезные ссылки на бизнес литературу, помогающие читателю расширить представления об управлении и мотивации на изменения
Итог: Читая книгу точно понимаешь о чем речь, позиция автора хорошо аргументирована.
Что можно усилить:
1. Не хватает выводов по каждой главе
2. Местами рассуждения довольно обобщенные, не хватает конкретики, например разделения на рабочих, топ менеджмент, линейных руководителей
3. Нет прямого ответа на вопрос: Зачем рабочему\ИТР\топ менеджеру применять оценку риска?
4. Много текста мало графики
5. Важно объяснить как продавать инструменты рабочему\ИТР\топ, например в Праве на отказ от опасной работы не сказано как продать это - какие выгоды получит каждая сторона
6. Местами проскальзывает не уважительно отношение к рабочим - например "превратить в сенсоры" на стр 198. Важно доносить что выстроить доверие важно для внедрения любых инструментов, для этого важно относиться к рабочим уважительно, не считая их серой массой и автор в другой части говорит об этом, справедливо отмечая что не стоит считать рабочих нарушающих требования неграмотными и глупыми - на все обычно есть своя причина.
Итог: книга получилась достаточно сильной, с учётом что 99% специалистов по ОТ занимаются прикрытием работодателя от проблем, а не повышением безопасности, книга поможет переосмыслить роль службы ОТ и расширить представления о том каких целей на самом деле может достигать работа по ОТ.
1. Материал книги логически структурирован
2. Книга содержит множество практических примеров
3. Каждая глава - как небольшая история
4. Проблематика отражена корректно и это пожалуй первый в РФ труд, который объективно освещает реальные проблемы управления повесткой ОТПБ
5. В книге есть новаторские идеи - например оригинальная трактовка иерархии мер контроля на стр 157 - похоже на NEBOSH, но с уклоном в российскую специфику иерархичности управления
6. Есть связь с уровнями развития Культуры Безопасности
7. Есть полезные ссылки на бизнес литературу, помогающие читателю расширить представления об управлении и мотивации на изменения
Итог: Читая книгу точно понимаешь о чем речь, позиция автора хорошо аргументирована.
Что можно усилить:
1. Не хватает выводов по каждой главе
2. Местами рассуждения довольно обобщенные, не хватает конкретики, например разделения на рабочих, топ менеджмент, линейных руководителей
3. Нет прямого ответа на вопрос: Зачем рабочему\ИТР\топ менеджеру применять оценку риска?
4. Много текста мало графики
5. Важно объяснить как продавать инструменты рабочему\ИТР\топ, например в Праве на отказ от опасной работы не сказано как продать это - какие выгоды получит каждая сторона
6. Местами проскальзывает не уважительно отношение к рабочим - например "превратить в сенсоры" на стр 198. Важно доносить что выстроить доверие важно для внедрения любых инструментов, для этого важно относиться к рабочим уважительно, не считая их серой массой и автор в другой части говорит об этом, справедливо отмечая что не стоит считать рабочих нарушающих требования неграмотными и глупыми - на все обычно есть своя причина.
Итог: книга получилась достаточно сильной, с учётом что 99% специалистов по ОТ занимаются прикрытием работодателя от проблем, а не повышением безопасности, книга поможет переосмыслить роль службы ОТ и расширить представления о том каких целей на самом деле может достигать работа по ОТ.
Для кого книга?
Дмитрий Козлов
Генеральный директор Tactise Group | Автор книги «ДАО производственной безопасности»
Генеральный директор Tactise Group | Автор книги «ДАО производственной безопасности»
Эта книга для тех, кто имеет внутри себя другую ценностную модель, далекую от репрессивной, но не понимает, как до производственников донести свои ценности. Зачастую у них не хватает системности и аргументации, целостного понимания предмета. Моя миссия в том, чтобы закрыть этот пробел. И, конечно, книга предназначена для тех, кто, как когда-то и я, стоит «сбоку», — руководителей, специалистов по охране труда и промышленной безопасности, эффективности производства, специалистов, контролирующих производство со стороны инспекций и надзора. Для тех, кто готов помочь перестроить производство и тем самым добиться нулевого показателя аварийности. Для тех, кому не все равно. Их мало, но они есть.
Акционеры и члены совета директоров
Руководители всех уровней производственных предприятий
Специалисты по охране труда и HSE-консультанты
А причём здесь счастье?*
Крупные зарубежные компании после ряда техногенных катастроф и аварий начали в последние три десятилетия уделять безопасности особое внимание. Они подошли к этому комплексно, сделав задачу по сближению того, что написано в инструкции, с тем, что выполняется работниками в реальности, приоритетной. Системность, вовлечение персонала, высокий уровень внимания позволили добиться хороших результатов. И обнаружить один удивительный бонус, на который изначально и не рассчитывали. Оказалось, что работа в компании, которая живет по правилам, ставит их во главу угла, делает людей более счастливыми: стресса из-за происшествий меньше, а спокойствия и предсказуемости — больше.
К тому же мотивация, построенная на позитиве, поощрении, функционирует кратно эффективнее, чем негативная, основанная на штрафах и страхе. Счастливые люди, как вдруг выяснилось, работали куда как продуктивнее, чем несчастные. А значит приносили и больше прибыли акционерам компаний. Безопасность стала синонимом стабильности и прибыли.
Дмитрий Козлов — эксперт №1 в производственной безопасности в России, основатель и генеральный директор международной группы компаний Tactise. Выпускник МИСиС и программ школы управления СКОЛКОВО — Global Shift, Financial Strategy и Venture Investment.
15+ лет работы в международных компаниях на позициях управления производством: ExxonMobil, Sakhalin Energy (ex. Shell subsidiary), Pfizer.
Автор методологии изменения поведения сотрудников крупных производственных компаний с использованием международных практик в сфере производственной безопасности.
Автор проектов Риск-Управление, Риск-Контроль, PRO-Риски и системы цифровизации производственной безопасности ИНДОРА.
Основатель и генеральный директор крупнейшей в РФ компании, занимающейся вопросами трансформации культуры безопасности.
В рамках работы в Tactise курировал проекты по трансформации системы управления безопасностью производства на основе риск-ориентированного подхода, которые привели к снижению травматизма более чем на 65%.
В 2016 году запатентовал методику обеспечения поведенческой безопасности и управления человеческим фактором «Система минимизации потерь».
Об авторе
Особое место среди увлечений Дмитрия с 2018 года занимает фридайвинг — экстремальный вид спорта с погружением на глубину на задержке дыхания без акваланга. Хорошая спортивная подготовка, применение выработанного в профессии риск-ориентированного подхода и высокий уровень личной культуры безопасности помогают Дмитрию минимизировать риски данного экстремального увлечения.
Женат, воспитывает дочь и сына.
Женат, воспитывает дочь и сына.
Публикации в СМИ
Содержание:
Часть 1. Почему происходят происшествия
Глава 1. Упс
В первой главе я задаюсь разгадкой парадокса. Компании теряют на происшествиях кадры, деньги и репутацию. А топ-менеджеры – здоровье, нервы и, в конечном итоге, счастье. Но при этом относятся к вопросам безопасности по остаточному принципу. Почему так происходит? Не давая ответа, я рассказываю о том, как эти размышления привели меня к оттачиванию риск-ориентированного подхода в российских условиях, к формированию методики, которая позволяет учесть наши исторические, ментальные и другие особенности; о рождении теории трех плацдармов – мифологии, видении будущего и инструментов.
Глава 2. КАК ЭТО (НЕ) РАБОТАЕТ
Вторая глава представляет собой ответ на парадокс. Констатировав в главе первой, где мы сейчас находимся с точки зрения безопасности, логично подумать над тем, как мы здесь оказались? Траектория путешествия к нашему текущему местоположению даст нам понимание тех причин, с которыми надо работать, чтобы двигаться дальше, к будущему без происшествий.
Становление и развитие службы ОТиПБ в нашей стране происходило в условиях, когда было необходимо срочно решать производственные задачи. И подход «план ценой жизни» превалировал над подходом «жизнь каждого имеет ценность», а формат управления «иди и делай» – над форматом «это надо».
От истории мы переходим к психологии, к тому, что в нашей культуре не принято объяснять, в чем состоит потребность и целесообразность тех или иных действий. Между тем, как раз для русского человека нужен ответ на вопрос «Зачем?», чтобы его мотивировать.
Становление и развитие службы ОТиПБ в нашей стране происходило в условиях, когда было необходимо срочно решать производственные задачи. И подход «план ценой жизни» превалировал над подходом «жизнь каждого имеет ценность», а формат управления «иди и делай» – над форматом «это надо».
От истории мы переходим к психологии, к тому, что в нашей культуре не принято объяснять, в чем состоит потребность и целесообразность тех или иных действий. Между тем, как раз для русского человека нужен ответ на вопрос «Зачем?», чтобы его мотивировать.
Глава 3. ЧТО ТАКОЕ НОРМА
Третья глава крайне важна. Я специально это уточняю, ибо у вас может возникнуть соблазн ее пропустить из-за сильной концептуальности. Она отвечает на вопрос, что такое «норма». Мы в конечном итоге хотим добиться того, чтобы наши работники ее соблюдали. Но чтобы что-то соблюдать, неплохо бы разобраться с тем, чем же является этот предмет, из чего он состоит и что на него влияет и в какой степени.
Поговорим о трех вещах. Норма учителя – исходит от авторитетов, будь то родители, начальник или кто-то, на кого равняются. Норма территории – то, как обустроено место, также сильно влияет на восприятие того, что можно, что нельзя и как принято поступать в данном сообществе. Формальная норма – то, что прописано в законах, в инструкциях и регламентах, и несмотря на то, что уж с ней-то, казалось бы, все просто и понятно, всплывают интересные нюансы.
Поговорим о трех вещах. Норма учителя – исходит от авторитетов, будь то родители, начальник или кто-то, на кого равняются. Норма территории – то, как обустроено место, также сильно влияет на восприятие того, что можно, что нельзя и как принято поступать в данном сообществе. Формальная норма – то, что прописано в законах, в инструкциях и регламентах, и несмотря на то, что уж с ней-то, казалось бы, все просто и понятно, всплывают интересные нюансы.
Часть 2. Первый плацдарм
Глава 4. МИФЫ, В КОТОРЫЕ ВЕРЯТ ЛЮДИ. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ВЕРЯТ В МИФЫ
В четвёртой главе вы узнаете себя и своих подчиненных. «Глава-зеркало» посвящена перечислению и разбору многочисленных стереотипов мышления, которые укоренились в наших головах относительно вопросов безопасности. Они представляют собой те самые подводные камни, о которые разбиваются даже, казалось бы, суперэффективные программы трансформаций, изменений, доказавшие свою результативность -- правда, как правило, на иностранных предприятиях или в компаниях с зарубежными собственниками. «Начальник всегда должен быть суровым, иначе он не начальник». «Виной всему дураки... в смысле человеческий фактор». «Руководству нарушать можно». «Если чуть-чуть нарушить, то ничего страшного не произойдёт». «Это завод (это металлургия, нефтянка, лесная промышленность), здесь не может не быть происшествий». «Сейчас повесим везде камеры, и все начнут соблюдать инструкции.
Глава 5. КАК ПОСТРОИТЬ КУЛЬТУРУ БЕЗОПАСНОСТИ
Глава пятая раскрывает тему лёгкой и доступной безопасности. На конкретных примерах из практики я показываю, что легкая безопасность представляет собой отсутствие преград, которые делают соблюдение нормы затруднительным, а то и вовсе едва ли возможным.
Часто такие преграды воспринимаются как само собой разумеющиеся и потому не замечаются, особенно те, которые существуют годами.
Часто такие преграды воспринимаются как само собой разумеющиеся и потому не замечаются, особенно те, которые существуют годами.
Часть 3. второй плацдарм
Глава 6. ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО
В шестой главе поищем ответ на вопрос: «Как же так, почему я всегда нахожу кучу нарушений, когда выхожу в поле, а те, кто так работает – почему-то нет?!». Через постановку навыка постоянного задавания вопроса «Что может пойти не так?» мы выявляем возможные риски, в том числе не самые очевидные.
Глава 7. РИСК-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД
Седьмая глава рассказывает о том, почему именно риск-ориентированный подход позволил компаниям сократить число происшествий. До сего момента мы касались различных аспектов производственной безопасности, формируя фундамент для понимания того, из каких ключевых элементов она состоит, и того, почему попытки ее обеспечить, как правило, заканчиваются не очень результативно. Теперь же мы постепенно переходим к тому, а что же надо делать, чтобы цель «ноль происшествий» становилась ближе.
Рассмотрим целостную систему на примере завода с точки зрения рисков. Они бывают трех видов: связанные с дизайном системы (ее проектированием и созданием), эксплуатацией и обслуживанием. Введем понятие идеального конечного результата – ИКР.
Рассмотрим целостную систему на примере завода с точки зрения рисков. Они бывают трех видов: связанные с дизайном системы (ее проектированием и созданием), эксплуатацией и обслуживанием. Введем понятие идеального конечного результата – ИКР.
Глава 8. ОТКЛОНЕНИЯ: ПУТЕВОДИТЕЛЬ ПО СЕРОЙ ЗОНЕ
Глава восемь посвящена отклонениям (нарушениям), а точнее вещам, которые не позволяют нам их увидеть, и рискам, вытекающим из этой слепоты. Неумение сотрудников обнаруживать отклонения, а также ставить их на контроль, «отправляют» их в серую зону, туда, где они накапливаются, не будучи видимыми. И со временем превращаются в происшествия. К сожалению, этому способствует антилогичность российского законодательства, согласно которому работа производства с каким бы то ни было отклонением, даже не несущими прямую угрозу, невозможна. Мы разберемся с тем, как устранить это противоречие во взаимных интересах (нет, это не то, о чем вы подумали).
Глава 9. ИДЕАЛЬНЫЙ КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ — ИКР
Девятая глава важна с методологической точки зрения. На конкретных моделях мы разбираем понятие ИКР и его применение в области производственной безопасности, чтобы научиться достигать результата максимально быстро и эффективно, а не через тернии.
Часть 4. инструменты работы с рисками
Глава 10. ЧТО МОЖЕТ ПОЙТИ НЕ ТАК, ИЛИ ДИНАМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА РИСКА
В десятой главе раскрывается понятие видения будущего через вопрос «Что может пойти не так?» и суть такого инструмента, как динамическая оценка риска (ДОР).
Глава 11. ПРАВО НА ОТКАЗ ОТ НЕБЕЗОПАСНОЙ РАБОТЫ
Глава одиннадцать позволит немного передохнуть от методологических понятий, сосредоточившись на практическом инструменте как право на отказ работников от небезопасных работ и поручений. Отличный инструмент, чтобы в короткие сроки научить персонал быть героями и жертвовать собой там, где не надо.
Глава 12. АНАЛИЗ БЕЗОПАСНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ (АБВР)
Глава двенадцать подробно описывает такой инструмент как анализ безопасного выполнения работ (АБВР). Глобально, это механизм, который упорядочивает и систематизирует работу с информацией о рисках. А также помогает эту информацию довести до непосредственных исполнителей, буквально вложить ее им в голову.
Глава 13. МОНИТОРИНГ БЕЗОПАСНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ (МБВР)
Тринадцатая глава посвящена мониторингу безопасного выполнения работ (МБВР), инструменту, который нам нужен для того, чтобы отследить, как все осаждавшиеся нами ранее меры применяются на земле. Благодаря этому инструменту вы также начнете видеть текущее состояние дел с безопасностью по каждому участку и выполняемой операции – до того, как это состояние начнут превращаться в источник происшествия.
Глава 14. ОХОТА НА РИСКИ: ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ
В четырнадцатой главе мы идем на Охоту на риски, изучаем эффективный механизм выявления потенциальных негативных событий. Благодаря ему нам удалось вовлечь в безопасность топ-менеджмент и научить его передать навык ниже. И в итоге превратить рабочих в сенсоры безопасности, которые отправляют наверх тысячи сигналов и возможных происшествиях. И вам, уважаемые читатели, я тоже предложу поучаствовать в охоте, прямо не отходя от книги.
Глава 15. РАССТАВЛЯЕМ ПРИОРИТЕТЫ
В главе пятнадцать мы расставляем приоритеты. На любом крупном предприятии существует большое количество рисков. Как понять, какими из них заняться в первую очередь? Как потратить миллион и сократить число происшествий вдвое вместо того, чтобы ухнуть 15 миллионов и не добиться ничего?
Глава 16. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ ДЛЯ «УБИЙСТВА» РИСКОВ
Представьте, что перед вами лежит карта вашего производства, на которой видно: какие риски на каких участках существуют; какие барьеры мешают этим рискам превратиться в происшествия; какие действия надо предпринять, если происшествие все же состоялось. О такой карте поговорим в шестнадцатой главе.
Глава 17. РЕЕСТР РИСКОВ И МЕРОПРИЯТИЙ
Глава семнадцать посвящена тому, как перестать беспокоиться и начать наконец жить. Секрет спокойного сна заключается в контроле над будущим с помощью реестра рисков и мероприятий.
Глава 18. ИНФРАСТРУКТУРА ТРАНСФОРМАЦИИ
Есть ряд условий, которые надо выполнять чтобы то или иное действие заканчивалось с требуемым результатом. Как, например, правильное питание необходимо для успешной карьеры спортсмена, а тренировка памяти для усвоения знаний. Более того, при правильном питании эффект достигается в разы быстрее. Эти условия я называю инфраструктурой трансформации, и им отведена глава восемнадцать.
Глава 19. ОДИН ИДЕАЛЬНЫЙ ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ ЦЕХА
В девятнадцатой главе вам будет предложен пример того, как выглядит идеальных рабочий день в цеху, в котором соблюдаются все требования безопасности.
Часть 5. финальные штрихи
Глава 20. РАЗВЕРТЫВАНИЕ — ПОШАГОВЫЙ ПЛАН
Двадцатая глава излагает общий типовой пошаговый план внедрения инструментов. Начав с диагностики положения дел с безопасностью на предприятии, мы последовательно через стратегическую сессию движемся к разработке системы обучения, плана коммуникаций и развертыванию инструментов непосредственно в поле. Я поясняю роль и задачи каждого шага, его особенности и подводные камни, которые встречаются на нашем пути. Получится готовый план действий, который сократит затраты вашего времени и число ошибок.
Глава 21. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ
Наконец, завершающая книгу глава двадцать один рассказывает о технологической безопасности. Мы увидим, для обеспечения хорошего самочувствия станков, машин и конвейеров подходят те же методы, которые применяются и в отношении людей. И обсудим также ее отличие от производственной безопасности, от всего того, о чем мы говорили ранее.
Каждый фатальный эпизод оставляет рубец на сердце руководителя, который отвечает за производство. Как бы сильно он не старался спрятать чувства и эмоции. Сколь бы суровым или даже черствым он не казался, каким бы жестким ни хотел выглядеть. Все они носят эти маски: так у нас принято – прятать эмоции и боль. Но им не все равно. Никому не все равно. Все руководители делают это – все переживают эмоциональное потрясение. Сочувствия не испытывают лишь абсолютно лишенные эмпатии люди. Но на высоких уровнях управления вы их не встретите. Эмпатия – необходимое качество для того, чтобы управлять людьми, без него подняться по карьерной лестнице невозможно.
Каждый фатальный эпизод оставляет рубец на сердце руководителя, который отвечает за производство. Как бы сильно он не старался спрятать чувства и эмоции. Сколь бы суровым или даже черствым он не казался, каким бы жестким ни хотел выглядеть. Все они носят эти маски: так у нас принято – прятать эмоции и боль. Но им не все равно. Никому не все равно. Все руководители делают это – все переживают эмоциональное потрясение. Сочувствия не испытывают лишь абсолютно лишенные эмпатии люди. Но на высоких уровнях управления вы их не встретите. Эмпатия – необходимое качество для того, чтобы управлять людьми, без него подняться по карьерной лестнице невозможно.
Новости
Задать вопрос автору
