ДАО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

В первой главе я задаюсь разгадкой парадокса. Компании теряют на происшествиях кадры, деньги и репутацию. А топ-менеджеры – здоровье, нервы и, в конечном итоге, счастье. Но при этом относятся к вопросам безопасности по остаточному принципу. Почему так происходит? Не давая ответа, я рассказываю о том, как эти размышления привели меня к оттачиванию риск-ориентированного подхода в российских условиях, к формированию методики, которая позволяет учесть наши исторические, ментальные и другие особенности; о рождении теории трех плацдармов – мифологии, видении будущего и инструментов.

Вторая глава представляет собой ответ на парадокс. Констатировав в главе первой, где мы сейчас находимся с точки зрения безопасности, логично подумать над тем, как мы здесь оказались? Траектория путешествия к нашему текущему местоположению даст нам понимание тех причин, с которыми надо работать, чтобы двигаться дальше, к будущему без происшествий.
Становление и развитие службы ОТиПБ в нашей стране происходило в условиях, когда было необходимо срочно решать производственные задачи. И подход «план ценой̆ жизни» превалировал над подходом «жизнь каждого имеет ценность», а формат управления «иди и делай» – над форматом «это надо».
От истории мы переходим к психологии, к тому, что в нашей культуре не принято объяснять, в чем состоит потребность и целесообразность тех или иных действий. Между тем, как раз для русского человека нужен ответ на вопрос «Зачем?», чтобы его мотивировать.

Третья глава крайне важна. Я специально это уточняю, ибо у вас может возникнуть соблазн ее пропустить из-за сильной концептуальности. Она отвечает на вопрос, что такое «норма». Мы в конечном итоге хотим добиться того, чтобы наши работники ее соблюдали. Но чтобы что-то соблюдать, неплохо бы разобраться с тем, чем же является этот предмет, из чего он состоит и что на него влияет и в какой степени.
Поговорим о трех вещах. Норма учителя – исходит от авторитетов, будь то родители, начальник или кто-то, на кого равняются. Норма территории – то, как обустроено место, также сильно влияет на восприятие того, что можно, что нельзя и как принято поступать в данном сообществе. Формальная норма – то, что прописано в законах, в инструкциях и регламентах, и несмотря на то, что уж с ней-то, казалось бы, все просто и понятно, всплывают интересные нюансы.

В четвёртой главе вы узнаете себя и своих подчиненных. «Глава-зеркало» посвящена перечислению и разбору многочисленных стереотипов мышления, которые укоренились в наших головах относительно вопросов безопасности. Они представляют собой те самые подводные камни, о которые разбиваются даже, казалось бы, суперэффективные программы трансформаций, изменений, доказавшие свою результативность -- правда, как правило, на иностранных предприятиях или в компаниях с зарубежными собственниками. «Начальник всегда должен быть суровым, иначе он не начальник». «Виной всему дураки... в смысле человеческий фактор». «Руководству нарушать можно». «Если чуть-чуть нарушить, то ничего страшного не произойдёт». «Это завод (это металлургия, нефтянка, лесная промышленность), здесь не может не быть происшествий». «Сейчас повесим везде камеры, и все начнут соблюдать инструкции.

Глава пятая раскрывает тему лёгкой и доступной безопасности. На конкретных примерах из практики я показываю, что легкая безопасность представляет собой отсутствие преград, которые делают соблюдение нормы затруднительным, а то и вовсе едва ли возможным.
Часто такие преграды воспринимаются как само собой разумеющиеся и потому не замечаются, особенно те, которые существуют годами.

В шестой главе поищем ответ на вопрос: «Как же так, почему я всегда нахожу кучу нарушений, когда выхожу в поле, а те, кто так работает – почему-то нет?!». Через постановку навыка постоянного задавания вопроса «Что может пойти не так?» мы выявляем возможные риски, в том числе не самые очевидные.

Седьмая глава рассказывает о том, почему именно риск-ориентированный подход позволил компаниям сократить число происшествий. До сего момента мы касались различных аспектов производственной безопасности, формируя фундамент для понимания того, из каких ключевых элементов она состоит, и того, почему попытки ее обеспечить, как правило, заканчиваются не очень результативно. Теперь же мы постепенно переходим к тому, а что же надо делать, чтобы цель «ноль происшествий» становилась ближе.

Рассмотрим целостную систему на примере завода с точки зрения рисков. Они бывают трех видов: связанные с дизайном системы (ее проектированием и созданием), эксплуатацией и обслуживанием. Введем понятие идеального конечного результата – ИКР.

Глава восемь посвящена отклонениям (нарушениям), а точнее вещам, которые не позволяют нам их увидеть, и рискам, вытекающим из этой слепоты. Неумение сотрудников обнаруживать отклонения, а также ставить их на контроль, «отправляют» их в серую зону, туда, где они накапливаются, не будучи видимыми. И со временем превращаются в происшествия. К сожалению, этому способствует антилогичность российского законодательства, согласно которому работа производства с каким бы то ни было отклонением, даже не несущими прямую угрозу, невозможна. Мы разберемся с тем, как устранить это противоречие во взаимных интересах (нет, это не то, о чем вы подумали).

Девятая глава важна с методологической точки зрения. На конкретных моделях мы разбираем понятие ИКР и его применение в области производственной безопасности, чтобы научиться достигать результата максимально быстро и эффективно, а не через тернии.

В десятой главе раскрывается понятие видения будущего через вопрос «Что может пойти не так?» и суть такого инструмента, как динамическая оценка риска (ДОР).

Глава одиннадцать позволит немного передохнуть от методологических понятий, сосредоточившись на практическом инструменте как право на отказ работников от небезопасных работ и поручений. Отличный инструмент, чтобы в короткие сроки научить персонал быть героями и жертвовать собой там, где не надо.

Глава двенадцать подробно описывает такой инструмент как анализ безопасного выполнения работ (АБВР). Глобально, это механизм, который упорядочивает и систематизирует работу с информацией о рисках. А также помогает эту информацию довести до непосредственных исполнителей, буквально вложить ее им в голову.

Тринадцатая глава посвящена мониторингу безопасного выполнения работ (МБВР), инструменту, который нам нужен для того, чтобы отследить, как все осаждавшиеся нами ранее меры применяются на земле. Благодаря этому инструменту вы также начнете видеть текущее состояние дел с безопасностью по каждому участку и выполняемой операции – до того, как это состояние начнут превращаться в источник происшествия.

В четырнадцатой главе мы идем на Охоту на риски, изучаем эффективный механизм выявления потенциальных негативных событий. Благодаря ему нам удалось вовлечь в безопасность топ-менеджмент и научить его передать навык ниже. И в итоге превратить рабочих в сенсоры безопасности, которые отправляют наверх тысячи сигналов и возможных происшествиях. И вам, уважаемые читатели, я тоже предложу поучаствовать в охоте, прямо не отходя от книги.

В главе пятнадцать мы расставляем приоритеты. На любом крупном предприятии существует большое количество рисков. Как понять, какими из них заняться в первую очередь? Как потратить миллион и сократить число происшествий вдвое вместо того, чтобы ухнуть 15 миллионов и не добиться ничего?

Представьте, что перед вами лежит карта вашего производства, на которой видно: какие риски на каких участках существуют; какие барьеры мешают этим рискам превратиться в происшествия; какие действия надо предпринять, если происшествие все же состоялось. О такой карте поговорим в шестнадцатой главе.

Глава семнадцать посвящена тому, как перестать беспокоиться и начать наконец жить. Секрет спокойного сна заключается в контроле над будущим с помощью реестра рисков и мероприятий.

Есть ряд условий, которые надо выполнять чтобы то или иное действие заканчивалось с требуемым результатом. Как, например, правильное питание необходимо для успешной карьеры спортсмена, а тренировка памяти для усвоения знаний. Более того, при правильном питании эффект достигается в разы быстрее. Эти условия я называю инфраструктурой трансформации, и им отведена глава восемнадцать.

В девятнадцатой главе вам будет предложен пример того, как выглядит идеальных рабочий день в цеху, в котором соблюдаются все требования безопасности.

Двадцатая глава излагает общий типовой пошаговый план внедрения инструментов. Начав с диагностики положения дел с безопасностью на предприятии, мы последовательно через стратегическую сессию движемся к разработке системы обучения, плана коммуникаций и развертыванию инструментов непосредственно в поле. Я поясняю роль и задачи каждого шага, его особенности и подводные камни, которые встречаются на нашем пути. Получится готовый план действий, который сократит затраты вашего времени и число ошибок.

Наконец, завершающая книгу глава двадцать один рассказывает о технологической безопасности. Мы увидим, для обеспечения хорошего самочувствия станков, машин и конвейеров подходят те же методы, которые применяются и в отношении людей. И обсудим также ее отличие от производственной безопасности, от всего того, о чем мы говорили ранее.
Каждый фатальный эпизод оставляет рубец на сердце руководителя, который отвечает за производство. Как бы сильно он не старался спрятать чувства и эмоции. Сколь бы суровым или даже черствым он не казался, каким бы жестким ни хотел выглядеть. Все они носят эти маски: так у нас принято – прятать эмоции и боль. Но им не все равно. Никому не все равно. Все руководители делают это – все переживают эмоциональное потрясение. Сочувствия не испытывают лишь абсолютно лишенные эмпатии люди. Но на высоких уровнях управления вы их не встретите. Эмпатия – необходимое качество для того, чтобы управлять людьми, без него подняться по карьерной лестнице невозможно.